我認為市場愈是不好，愈可能是機會。
為了因應經營環境的變化，我們做了一些調整，其實說穿了，也就是開源節流。市場不好的時候，價格更敏感，因為大家都想透過降價來提升量，但是賠本接單其實也撐不久，因此小廠會陣亡，必須趁著亂世衝量、卡位。
聚陽在去年有幾項不錯的成績，全年營收一四七億元創下歷史新高，稅後純益超過十一億元，每股賺了七．八六元，所以決定每股配息六元。另外一方面，繼2006年的「Pica Pica」之後，聚陽又發表了一個自有品牌「潘朵拉的盒子」，已正式跨入品牌經營的領域。在紡織產業供應鏈中，聚陽的定位是供應商與製造端的整合者，一般來說要掌握上游原料或是末端通路的業者才最有利，但聚陽的表現沒有受限於產業位置，因為我們能夠掌握趨勢。
成衣做的是流行的東西，流行就等於趨勢，像是2005年紡織品配額取消的衝擊，我們在2002年就預判到，也做了即時調整，主攻中價位、流行、多元化的產品。我們其實從六、七年前就開始想做品牌，當時的用意並不是為了要賺品牌的錢，而是因為聚陽的核心事業成衣製造由原先的OEM（代工製造）逐漸轉為ODM（設計製造），為了配合品牌客戶的需要，我們必須要培養大量材質研發、趨勢研究以及設計的人才。可是歐美的客人不會給我們機會練習，這些能力都要靠自己建立。
為了知道客戶是怎麼想的，必須從研發的階段就與客戶協同作業。做了品牌以後，我們才更能從客戶的立場來思考。以「Pica Pica」來說，我們想走的是流行休閒都會的女性服裝，但是品牌的定位和商品的走向必須一直嘗試、一直改進，到底對不對卻不知道。例如適合這個品牌的通路究竟要大要小，要走專賣店或是賣場專櫃，我們也花了一年的時間研究，才確定我們要的不必是三十坪以上空間的大店，但location（地點）一定要能吸引客群，所以最後選擇在忠孝東路上開了旗艦店。
研發創新是經營品牌的最大支柱
這些過程對於我們最大的助益是，更能知道品牌客戶要的是什麼。簡單地說，我們是為了要核心事業與研發在業界維持領先，所以建立品牌部門，但對品牌的發展目標比較保守。聚陽2007年的總營收中，品牌占不到一億元，今年我預計全年營收大約會到一五五億元，品牌也是大約一億元，比重還很低，還在實驗室階段。對於品牌，聚陽初期是希望建立一種成功的商業模式，長期則是建立品牌團隊。因為組織還在繼續發展，再加上對行銷的摸索，所以模式的調整速度不如預期。當然不可能期望所有步驟能夠一次到位，所以也有心理準備，品牌的部分一定會賠個幾年。
我們現在OEM和ODM的比重大約是四比六，雖然說核心事業才是我們的重點，但也不影響我們對品牌的布局，仍會繼續努力。因為經營品牌對研發的挹注是無形的，OEM就是因為有了研發創新，才能走上ODM的路，而創新通常就能創造更多的價值，其中包括更多的訂單和更多的利潤。如果能夠確定OBM（建立自有品牌）的價值更高於ODM時，當然就要考慮進入OBM的階段。其實聚陽面對的環境在去年也開始起了很大的變化，幾件事情一起發生。先是從去年第三季開始的次貸風暴，很快地在第四季以及今年第一季的美國市場中反映出來。另外在生產端又有匯率的問題，聚陽一直以新台幣和人民幣為主要交易幣別，但這兩種幣別都快速升值。加上油價持續高檔，棉花的價格還在上漲，原料的成本也大幅增加。人力的部分則是一方面受到中國實施勞動合同法的影響，工資上揚。另一方面又因為中國的訂單流出，東南亞從2005年起勞工供不應求，不但勞工素質降低，生產效率和品質也受到影響，這些都造成生產成本的上升。
重客層、輕投資，等待市場復甦
這種市場下降、成本上升同時發生的情況，在過去並不多見，因此讓聚陽在今年第一季顯得特別辛苦，雖然每股稅前盈餘仍有一．二六元的成績，比起去年同期還是衰退了一些。在我看來，今年是經營環境變化最大的一年，去年又是史上最好的一年，但聚陽今年的能力其實比去年更好。因為人性就是在好的時候會鬆懈，這一波衝擊來得快，反而可以考驗出自己的真本事。我認為市場愈是不好，愈可能是機會。為了因應經營環境的變化，我們做了一些調整，其實說穿了，也就是開源節流。
市場不好的時候，價格更敏感，因為大家都想透過降價來提升量，但是賠本接單其實也撐不久，因此小廠會陣亡，必須趁著亂世衝量、卡位。客戶結構面觀察，2005到2007年之間聚陽的成長，主要是來自Gap等前三大客戶，但是從實際數字上來看，中型客戶在2007年的訂單量約為七百萬美元，2008年卻是二千五百萬美元，今年開始Ann
Taylor、Champion、A&F等中型客戶對營收的貢獻明顯增加。原來是因為過去的主要客戶雖然很穩定，但是成長空間有限，中型客戶卻因為開始拓展國際市場而快速成長，成為我們在開拓客源時的重要靈感。另一方面聚陽也放慢了腳步，印尼七廠原來計畫要在五月投產，但目前已經延到第四季。因為我們發現過去二年開廠速度過快，是造成今天經營比較辛苦的一個原因，新廠的效率畢竟比較低，但是產能比重卻比較大，這是不合效益的。
如果市場復甦的速度慢，應該是要砸下更多資源在客戶的身上，設法擴大客層，而不是擴大投資金額。節流其實就是要創造管理財。這個產業有很多洞，都是因為管理不當而造成。舉例來說，我們在菲律賓的廠房去年做到營收比重一九％，但事實上，在菲律賓生產的成本最高，於是今年我們就要把一部分菲律賓的生產移到成本較低的越南，同時要做的事就是為越南廠增加產能。這就是運籌，尤其我們的量沒有科技產業大，所以一定要在管理上創造更多的價值。要思考如何讓原料的控管更精準，估、購、送、用、存五大步驟環環相扣，如果都能精準掌握，就可以把浪費降至最低。這些武功如果都練好了，等機會回來時自己也就能準確的立即上路。
本篇文章轉載自《財訊特刊-企業大講堂》
http://www.104.com.tw/area/noble/fb_share.cfm?article_id=236
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