大家都知道，企業想要長久經營，應該賺「管理財」，但過去景氣不錯帶動業績成長，管理財或許只流於紙上談兵，如今金融風暴衝擊全球景氣，造成市場的巨大波動，直接挑戰企業經營的實力，卻也是企業自我檢視的最好時機。
食品業是民生必需產業，所受到的不景氣衝擊雖不若IT、房地產或休閒娛樂等嚴峻，是相對穩定的行業，但在消費者荷包縮水的情況下，銷售量與銷售金額的下滑，勢必成為食品業今年要面對的重要課題。如何利用既有資源開拓新市場，用最少的成本創造最大的效益，應該是度過這波不景氣的不二法門。
大家都知道，企業想要長久經營，應該賺「管理財」，但過去景氣不錯帶動業績成長，管理財或許只流於紙上談兵，如今金融風暴衝擊全球景氣，造成市場的巨大波動，直接挑戰企業經營的實力，卻也是企業自我檢視的最好時機；大家應該要先找出自己的缺點與核心價值，然後再思考如何發揮既有的價值，創造更多的商機，在財務操作上更是得步步為營，才能走過這次的風暴。
以味全集團為例，核心價值共有三個：一是品牌力，味全在台灣消費者心目中，是可以被信賴的品牌，這是味全非常重要的無形資產；第二，味全的研發與行銷能力強，在冷藏飲料、調味品等品項已經建立起龍頭地位，在擴張相關商品時更具優勢；第三，味全在頂新集團整合下，可以將龐大的中國內需市場做為未來的發展腹地，把市場從台灣延伸至大陸。這些都是味全的經營優勢。
當然，味全也有經營上的劣勢。相較於其他的食品大廠擁有龐大的通路系統，味全缺乏強而有力的自家通路，是比較吃虧的地方，許多新商品上架容易受制於他人，加上這幾年通路費用愈來愈高，成為很大的成本支出；再者，味全過去的發展多集中在台灣市場，國際化的人才與經驗不足，這對於發展海外地區如中國市場，都造成速度上的減緩。
三大經營優勢勇渡不景氣
了解企業經營的優劣勢，再來就是要尋找適合的經營方式。首先，我要求在既有的商品裡開發出新的市場。舉例來說，味全的果汁、牛奶、調味品在一般消費通路上賣得很好，一樣的商品，我們也可以在餐飲系統裡賣，現在味全的果汁進入了麥當勞、爭鮮等連鎖系統，味全的味精、醬油可能被使用在你沒有發現的餐飲連鎖店內，味全用一樣的商品、生產、技術與管理，只是加一點點包裝上的改變，立刻為既有商品找到新的銷售市場。
能順利切入餐飲業務通路系統，味全的品牌力是最大的後盾，因為商家能信任味全的品質，所以我們不必花太多的力氣，就可以用最低的成本開發出全新的市場，如今這塊Food Service（餐飲業務服務），已經成為味全在台灣成長性最強的事業部，也是在今年極具有攻擊力道的重要策略。
其次，行銷資源如何有效地運用，也是今年很重要事情。今年味全的行銷預算不減反增，比去年提高了一五％，因為別人都不敢做廣告，讓我們看到機會點。不過，可以預見的是，在不景氣的衝擊下，今年食品市場勢必會有一場削價競爭的硬仗要打，味全一方面透過廣告，提醒消費者主動選購，同時也會把促銷的比重提高，但我們儘量避免直接降價，改以抽獎、搭贈等方式操作，即使不得不配合通路，大幅提高降價次數，也希望能把折扣的深度降低，避免損及品牌形象。
我的想法是，在消費者預算有限的情況下，味全針對直接賣給消費者的商品，要維持的是忠誠度，而不是積極開發新市場。我們不會做大規模的促銷，因為消費者口袋的錢就是不夠，再加上食品替代性較高，就算你下重藥也未必能帶動業績大幅成長，所以我不會花大錢在這個上面；而且行銷配置也會依上一季的表現，立即進行調整，打破過去先花錢再調整的情況，每個步驟都要精心計算。
長期發展三件大事：風險控管、員工、購併
此外，投資板塊的挪移，是今年必然的趨勢。今年整個味全集團的資本支出更為保守，可能會比去年減少約一○％，但從地區的分配來看，台灣的投資將減少，中國大陸卻可能有一倍以上增加；畢竟食品業看的就是人口量，人口量就等於銷售量，中國大陸市場成長空間龐大，選在這個時候逆勢加碼，複製台灣的成功商品經驗、借重康師傅控股在中國的銷售資源，未來中國大陸絕對會是味全最重要的成長來源。
總結來說，味全用品牌力來彌補無法掌握通路的不足，再結合頂新集團的資源來加快中國市場的發展速度；商品策略上，在業務通路積極、一般通路保守，這就是我今年所謂守成帶攻的操作策略。
許多策略的擬訂著眼於長期發展，但面對今年的市況，有三件事對味全是特別要注意的，第一是風險的控管。現在不論是擬訂各項預算或計畫，內部一定要再增加風險評估的部分，凡是會影響到業績、成本，甚至是利益者，全部要做事先規畫，在設定業績成長的同時，也一併要預設若業績不如預期，對利益的衝擊有多大？該如何因應？每個細節都不能放過，全部要準備退路。
第二，愈是在不景氣的時候，愈要激發員工的鬥志，凝聚對公司的向心力。現在大家都沒有悲觀的權利，一定要讓員工上下都了解，一個人省一元、多投入一份心力，對於公司的發展就會更進一步；當然，要讓員工更為打拚，一定要提出相對的獎勵辦法，我今年特別把達標的獎金再拉高，就是希望全員方向一致，激勵全體總動員。
第三，味全經過多年的品牌深耕與管理流程改造，我們準備好伺機展開併購。味全已經架構起完整的銷售與品牌管理系統，要尋找具發展價值的品牌，透過併購來擴大在市場上的影響力；尤其是金融風暴重擊市場，現在市場上可能會出現品牌不錯，但經營者有財務問題者，味全傾向以購買品牌的方式，直接放在既有的平台上操作，藉以發揮最大的經營效益。
就我自己的觀點，台灣食品市場發展到現在，已經進入成熟飽和的階段，再加上產業特性的關係，即使面對這波不景氣，國內食品業要再出現大規模洗牌的情況並不容易，但部分中、小型廠可能會因為財務問題，決定退出市場或縮小經營規模，我想這對於味全來說，都將是逆勢擴張的絕佳機會點。
本篇文章轉載自《財訊特刊-企業大講堂》
http://www.104.com.tw/area/noble/fb_share.cfm?article_id=231
後記：
本文作者於2009年11月已請辭味全總經理一職。原食品事業群張教華群總經理晉升為味全公司總經理、原杭州味全食品公司陳亮邦總經理則晉升為味全公司大陸事業群總經理。味全董事長魏應充表示，蘇守斌總經理本次請辭係個人生涯規劃想圓自行創業的夢，經多次慰留不成才勉為同意，並給予最深的感念與祝福。
http://tw.stock.yahoo.com/news_content/url/d/a/091109/3/1r9ix.html
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