企業很難改變外部環境變化，想透過營業額增加讓營運有所起色，因此變得有點困難，所以只能從內部環境做改變，達成目標。
在營業額無法增加的情況下，企業仍可提高經營利潤，重點是怎樣讓營運資金的運用更具效率，擠出利潤。而了解每個數字背後所代表意義，逐一抽絲剝繭就能找到問題，然後思考出解決方案。
麗嬰房過去幾年所面臨營運低潮，或可分成幾個部分說明，一是外部環境因人口外移、出生率降低而變糟，其次是本身因轉投資多，使得本業經營發生「失焦」情況，另一方面則是本業存貨管理失當。
企業很難改變外部環境變化，想透過營業額增加讓營運有所起色，因此變得有點困難，所以只能從內部環境做改變，達成目標。為此，麗嬰房將處於虧損狀態的女裝事業，以及印尼、泰國、新加坡等海外子公司陸續結束，重新聚焦台灣及大陸童裝市場。
緊接著，為強化童裝事業競爭力，麗嬰房暫停童裝郵購事業，並收掉部分成本競爭力差的工廠，將訂單委外生產，最後一步則是努力控制存貨的周轉，讓幹部了解存貨跌價損失的嚴重性，利用折扣促銷、特賣會等方式，快速地消化舊庫存。
聚焦二大市場 外部舉才改造麗嬰房
相同一件衣服，幾個月之內毛利率會有很大變化，如何讓衣服價值，在不同時間點，保有較高利潤是門學問。在所有變革中，存貨管理較講求技巧及市場敏銳度，大部分服飾產品價值會隨著時間流逝，而售價高於成本就有利可圖，存貨控管與定價策略（折扣促銷）有相當大的關聯性，在銷售金額無法顯著增加情況下，只能藉由存貨控管提高利潤。
對企業而言，要找出問題癥結、解決之道或許不是件難事，難在如何落實。麗嬰房面臨經營困境之時，我仍在外商公司工作，事後回想，麗嬰房高階管理階層對於經營面出現的問題，以及如何改善營運績效等，應該心理都有數，不過，董事長林泰生卻決定從外部舉才，或許是想借用外面力量，讓麗嬰房內部產生某些「化學變化」。
當時，董事長透過獵人頭公司找上我，還丟了一本麗嬰房財報「考驗」我，請我從財報針砭麗嬰房營運，並提出解決之道，我從財報上發現不少問題，這也說明財務分析在企業管理的重要性。由於彼此想法頗為一致，2000年底，我就進入麗嬰房，接手總經理職位及負責改造工作。
當時，我算是「空降部隊」，沒有帶任何人就「單刀赴會」，若非以董事長為首的董事會全力支持，很難推動任何的改革措施。事實上，董事長常會刻意製造某些場合，讓我能和其他經營團隊成員建立共識，並讓他們理解我的專業能力，讓組織的運作可以更順暢。由此可知，一個企業在變革的過程中，很需要有一股穩定的力量來支持。就某方面而言，從管理角度來看，台灣政治藍綠五○％對五○％，彼此僵持不下的狀況，其實是相當尷尬的局面。
在員工眼中，「局外人」客觀性較不會受到質疑。在麗嬰房，很多人跟隨董事長十幾年、二十幾年，此一情況，讓企業內部或多或少存在人情包袱，於是，管理者雖看到問題，但礙於立場及感情等因素，卻不能站到第一線處理，只能假他人之手進行調整，以利雙方就事論事。所謂「外部舉才」，重點不在「外部」而是「才能」，「才能」需依企業長期發展來設定條件。就麗嬰房例子來看，它需要一個非既有行業出身、年輕、具國際視野，而對零售業又有一定程度了解的人才，方可提供不同經營觀點。
若要問我為何會雀屏中選，我想或許是因為整個存貨管理，是麗嬰房營運改造過程中最重要的一環，而之前我曾經在外商企業負責金莎巧克力的銷售，巧克力商品必須面臨保存期限及季節性淡旺季（童裝也有）的問題，由於進口商品還得計算運送時間，因此相當注重存貨的管控。
溫和、漸進式改革，用時間換空間
變革難免會帶來組織人事的變動，而企業變革必須考慮企業的文化，麗嬰房是一個「溫和」的企業，所以得採取漸進式的改革。包括結束郵購事業、收掉工廠等等作法，都必須面臨人員縮減的問題，而麗嬰房是以「時間換取空間」的戰術，透過長時間不斷的溝通，讓多數人心平氣和接受公司的改變。
在人事精減過程中，公司會盡量幫員工另謀出路，透過調部門或代為尋找新東家使員工仍能保有收入，而若真的找不到新工作，則依勞基法相關規定進行資遣。整個人事精減過程大概經歷一年半時間，以便讓公司同仁能夠充分體認公司的困境、用心，藉此降低對員工工作士氣造成打擊。若迅速及大刀闊斧的改革，恐怕會衍生出許多後遺症。
在企業，人跟人之間的問題往往是最難解決，為避免過程之中，太多閒言閒語發生、重要訊息洩漏，進而影響辦公室工作氣氛，我也在部門關係、層級做了些調整，其中之一，就是讓人力資源部門直接向總經理報告，簡化某些敏感資訊傳遞過程。
許多企業進行變革時，都會設定具體時間、目標，麗嬰房雖沒有精確地設定改善營運所需時間，但會定期檢討每一個執行步驟是否確實發生功效，然後再看下一步該如何進行，不會急就章要求短期績效。
做事業要步步為營，企業現在看來不錯，下一刻可能會面臨很多問題。在獲利逐漸回升之後，除繼續深耕成長快速的大陸市場，台灣麗嬰房近期營運又做了些新變革。以前麗嬰房將客戶鎖定在○至六歲孩童，有鑑於台灣新生兒人數不斷降低，市場萎縮，公司又針對七至十二歲孩童，推出「Open for Kids」兒童運動概念店，販售鞋子及服裝。
新事業的經營總是有風險，但企業不能怕新事業失敗就退縮，除了「Open for Kids」，麗嬰房還跨入坐月子中心，取得康和產後護理之家五○％股權，並與臍帶血業者異業結盟，以及推出親子預購誌等新業務。每個多角化動作，都依產業供需狀況及與既有業務聯結性（客戶不脫離孕婦及孩童），做出決定。期望在營運成本增加有限的情況下，提高成功機率。
本篇文章轉載自《財訊特刊-企業大講堂》
http://www.104.com.tw/area/noble/fb_share.cfm?article_id=242
0 意見:
張貼留言