外來品牌需要有中文名字嗎？－以洗髮精品牌為例

（By Regina Chen, 2010/12/31）

這個問題乍看之下，會覺得沒有什麼可以置喙之處，答案當然是“要”囉！還有什麼好問的。尤其是近年來中國經濟成長可觀，全球品牌無不爭相競逐華人市場，所以沒有個“中文品牌名字”那怎麼行呢！但，真是如此嗎？

提到外來品牌名稱的中譯，學者大致會把它分成：音譯、意譯，音譯＋意譯、諧音音譯等等，以及其他更複雜的變化類型，相關的研究應該頗多，所以此處我們就不討論了！我想來說說的是“不譯”。

品牌名稱中譯是一門學問，但“不譯”也是策略的選項之一，這次觀察的對象是洗髮精的外來品牌。一般來說，直接沿用外來的品牌名稱大致以英文名、日文名、以及少數法文名較為常見，通常為的是營造歐美日等先進國家外來品牌的高質感形象，我們把話題縮小焦點回到“洗髮精”，會發現一個有趣的變化。

曾經有部份外來品牌洗髮精採取此種品牌策略進入台灣市場，即使強打電視廣告宣傳但卻沒有中文品牌名稱出現，例如：資生堂的MA CHÉRIE、TSUBAKI，以及花王的Essential、ASIENCE，同屬日系的這些品牌也正好是兩兩捉對廝殺的市場定位：MA CHÉRIE（瑪宣妮）和Essential（逸萱秀）同樣走的是甜美少女風格，而TSUBAKI（思波綺）和ASIENCE則是搬出眾家大明星助陣的高端等級產品。

ASIENCE也有中文名字喔！它叫做“阿姬恩絲”，這中文名字完全沒印象吧！可是它的官網真的是這樣寫的喔！而且這四個中文字是直接加在品牌logo下方成為整體logo的一部份。有意思的是，這兩對姐妹品牌在剛進入台灣市場時都沒有中文名字，都是已經上市一段時間之後（時間有長有短），忽然就有了中文名字出現在廣告裡了！當然也有可能是：它們本來就有中文名字，但在廣告操作策略上選擇故意忽略。是否如此，只有這兩家公司負責品牌的人和它們的廣告商才知道囉！

回想一下，廣告裡把洗髮精品牌名字唸得朗朗上口，走進賣場裡你也認得它的產品外觀，還知道它是誰代言的產品，但你唸得出來它正確的唸法嗎？那麼，什麼時候你會需要把它的品牌名字唸出來呢？ 可能是你想問店員東西擺在那裡的時候，可能是你想和朋友分享使用經驗的時候，可能是你想請朋友或家人幫你買東西的時候……。 可能有各式各樣的情境出現，但偏偏唸不出口怎麼辦？只好給它們一些代名詞囉！例如：那個章子怡（或全智賢）代言的洗髮精（ASIENCE），或者那個山茶花洗髮精（TSUBAKI）等等，諸如此類的全憑個人自由發揮聯想力和記憶力來和別人“溝通”，有時候講了半天，別人還是搞不清楚你說的到底是哪個品牌的洗髮精，很累吧？

而在台灣市占率可觀的兩大家用品龍頭：P&G、聯合利華Unilever也各自擁有為數可觀的洗髮精品牌，分別是：P&G的海倫仙度絲（head & shoulders）、潘婷（Pantene）、沙宣（VS Sassoon）、飛柔（PeRT），以及聯合利華的：多芬（Dove）、麗仕（Lux）、mod's hair。有沒有發現：P&G的品牌都是中文名字非常熟悉、但英文名字有點陌生，而且除了沙宣之外，其他三個品牌本身的包裝上也有明顯的中文名稱。相反地，聯合利華的品牌則是中英文都簡短易記，且產品上的logo也以英文品牌名稱為主，而mod's hair則根本是連中文名字都沒有。

走沙龍時尚路線的mod's hair正是一個“不譯“中文名的例外，從上市到現在已換過多次包裝，但它都一直都和姐妹品牌們不同，它從來就沒有中文名字。而P&G旗下定位及屬性與mod's hair接近的沙宣（VS Sassoon）卻是以中文名字所為人熟知。雖說mod's hair是定位在年輕消費者族群的品牌，但若不是電視廣告經常”聽得見”它的唸法（廣告裡也刻意把它的品牌唸得很大聲），就算是年輕人也未必能唸對吧？外來品牌沒有中文名字有差嗎？看來似乎是P&G覺得有差，而Unilever覺得未必有關係吧！

此處僅以大眾化品牌的洗髮精為例，而沙龍或專櫃品牌則不在此列，為什麼呢？因為品牌命名的策略與該品牌的定位及目標客群是誰，有絕對密切的關係。在上述的諸多例子裡，僅沿用外來品牌名稱而沒有中譯名的是少數特例，可是如果我們換個市場來看，在專櫃化妝品或保養品的眾多品牌裡，可就有數不完的例子了！品牌的操作變化多端，而這也正是行銷有趣的地方囉！

｜管理學｜聚陽實業－市場愈壞愈是機會｜

《市場愈壞愈是機會》聚陽實業董事長－周理平

我認為市場愈是不好，愈可能是機會。
為了因應經營環境的變化，我們做了一些調整，其實說穿了，也就是開源節流。市場不好的時候，價格更敏感，因為大家都想透過降價來提升量，但是賠本接單其實也撐不久，因此小廠會陣亡，必須趁著亂世衝量、卡位。

聚陽在去年有幾項不錯的成績，全年營收一四七億元創下歷史新高，稅後純益超過十一億元，每股賺了七．八六元，所以決定每股配息六元。另外一方面，繼2006年的「Pica Pica」之後，聚陽又發表了一個自有品牌「潘朵拉的盒子」，已正式跨入品牌經營的領域。在紡織產業供應鏈中，聚陽的定位是供應商與製造端的整合者，一般來說要掌握上游原料或是末端通路的業者才最有利，但聚陽的表現沒有受限於產業位置，因為我們能夠掌握趨勢。

成衣做的是流行的東西，流行就等於趨勢，像是2005年紡織品配額取消的衝擊，我們在2002年就預判到，也做了即時調整，主攻中價位、流行、多元化的產品。我們其實從六、七年前就開始想做品牌，當時的用意並不是為了要賺品牌的錢，而是因為聚陽的核心事業成衣製造由原先的OEM（代工製造）逐漸轉為ODM（設計製造），為了配合品牌客戶的需要，我們必須要培養大量材質研發、趨勢研究以及設計的人才。可是歐美的客人不會給我們機會練習，這些能力都要靠自己建立。

為了知道客戶是怎麼想的，必須從研發的階段就與客戶協同作業。做了品牌以後，我們才更能從客戶的立場來思考。以「Pica Pica」來說，我們想走的是流行休閒都會的女性服裝，但是品牌的定位和商品的走向必須一直嘗試、一直改進，到底對不對卻不知道。例如適合這個品牌的通路究竟要大要小，要走專賣店或是賣場專櫃，我們也花了一年的時間研究，才確定我們要的不必是三十坪以上空間的大店，但location（地點）一定要能吸引客群，所以最後選擇在忠孝東路上開了旗艦店。

研發創新是經營品牌的最大支柱

這些過程對於我們最大的助益是，更能知道品牌客戶要的是什麼。簡單地說，我們是為了要核心事業與研發在業界維持領先，所以建立品牌部門，但對品牌的發展目標比較保守。聚陽2007年的總營收中，品牌占不到一億元，今年我預計全年營收大約會到一五五億元，品牌也是大約一億元，比重還很低，還在實驗室階段。對於品牌，聚陽初期是希望建立一種成功的商業模式，長期則是建立品牌團隊。因為組織還在繼續發展，再加上對行銷的摸索，所以模式的調整速度不如預期。當然不可能期望所有步驟能夠一次到位，所以也有心理準備，品牌的部分一定會賠個幾年。

我們現在OEM和ODM的比重大約是四比六，雖然說核心事業才是我們的重點，但也不影響我們對品牌的布局，仍會繼續努力。因為經營品牌對研發的挹注是無形的，OEM就是因為有了研發創新，才能走上ODM的路，而創新通常就能創造更多的價值，其中包括更多的訂單和更多的利潤。如果能夠確定OBM（建立自有品牌）的價值更高於ODM時，當然就要考慮進入OBM的階段。其實聚陽面對的環境在去年也開始起了很大的變化，幾件事情一起發生。先是從去年第三季開始的次貸風暴，很快地在第四季以及今年第一季的美國市場中反映出來。另外在生產端又有匯率的問題，聚陽一直以新台幣和人民幣為主要交易幣別，但這兩種幣別都快速升值。加上油價持續高檔，棉花的價格還在上漲，原料的成本也大幅增加。人力的部分則是一方面受到中國實施勞動合同法的影響，工資上揚。另一方面又因為中國的訂單流出，東南亞從2005年起勞工供不應求，不但勞工素質降低，生產效率和品質也受到影響，這些都造成生產成本的上升。

重客層、輕投資，等待市場復甦

這種市場下降、成本上升同時發生的情況，在過去並不多見，因此讓聚陽在今年第一季顯得特別辛苦，雖然每股稅前盈餘仍有一．二六元的成績，比起去年同期還是衰退了一些。在我看來，今年是經營環境變化最大的一年，去年又是史上最好的一年，但聚陽今年的能力其實比去年更好。因為人性就是在好的時候會鬆懈，這一波衝擊來得快，反而可以考驗出自己的真本事。我認為市場愈是不好，愈可能是機會。為了因應經營環境的變化，我們做了一些調整，其實說穿了，也就是開源節流。

市場不好的時候，價格更敏感，因為大家都想透過降價來提升量，但是賠本接單其實也撐不久，因此小廠會陣亡，必須趁著亂世衝量、卡位。客戶結構面觀察，2005到2007年之間聚陽的成長，主要是來自Gap等前三大客戶，但是從實際數字上來看，中型客戶在2007年的訂單量約為七百萬美元，2008年卻是二千五百萬美元，今年開始Ann
Taylor、Champion、A&F等中型客戶對營收的貢獻明顯增加。原來是因為過去的主要客戶雖然很穩定，但是成長空間有限，中型客戶卻因為開始拓展國際市場而快速成長，成為我們在開拓客源時的重要靈感。另一方面聚陽也放慢了腳步，印尼七廠原來計畫要在五月投產，但目前已經延到第四季。因為我們發現過去二年開廠速度過快，是造成今天經營比較辛苦的一個原因，新廠的效率畢竟比較低，但是產能比重卻比較大，這是不合效益的。

如果市場復甦的速度慢，應該是要砸下更多資源在客戶的身上，設法擴大客層，而不是擴大投資金額。節流其實就是要創造管理財。這個產業有很多洞，都是因為管理不當而造成。舉例來說，我們在菲律賓的廠房去年做到營收比重一九％，但事實上，在菲律賓生產的成本最高，於是今年我們就要把一部分菲律賓的生產移到成本較低的越南，同時要做的事就是為越南廠增加產能。這就是運籌，尤其我們的量沒有科技產業大，所以一定要在管理上創造更多的價值。要思考如何讓原料的控管更精準，估、購、送、用、存五大步驟環環相扣，如果都能精準掌握，就可以把浪費降至最低。這些武功如果都練好了，等機會回來時自己也就能準確的立即上路。

本篇文章轉載自《財訊特刊-企業大講堂》
http://www.104.com.tw/area/noble/fb_share.cfm?article_id=236

｜管理學｜味全－守成帶攻，安度不景氣｜

《守成帶攻 安度不景氣》－味全公司總經理 蘇守斌

大家都知道，企業想要長久經營，應該賺「管理財」，但過去景氣不錯帶動業績成長，管理財或許只流於紙上談兵，如今金融風暴衝擊全球景氣，造成市場的巨大波動，直接挑戰企業經營的實力，卻也是企業自我檢視的最好時機。

食品業是民生必需產業，所受到的不景氣衝擊雖不若IT、房地產或休閒娛樂等嚴峻，是相對穩定的行業，但在消費者荷包縮水的情況下，銷售量與銷售金額的下滑，勢必成為食品業今年要面對的重要課題。如何利用既有資源開拓新市場，用最少的成本創造最大的效益，應該是度過這波不景氣的不二法門。

大家都知道，企業想要長久經營，應該賺「管理財」，但過去景氣不錯帶動業績成長，管理財或許只流於紙上談兵，如今金融風暴衝擊全球景氣，造成市場的巨大波動，直接挑戰企業經營的實力，卻也是企業自我檢視的最好時機；大家應該要先找出自己的缺點與核心價值，然後再思考如何發揮既有的價值，創造更多的商機，在財務操作上更是得步步為營，才能走過這次的風暴。

以味全集團為例，核心價值共有三個：一是品牌力，味全在台灣消費者心目中，是可以被信賴的品牌，這是味全非常重要的無形資產；第二，味全的研發與行銷能力強，在冷藏飲料、調味品等品項已經建立起龍頭地位，在擴張相關商品時更具優勢；第三，味全在頂新集團整合下，可以將龐大的中國內需市場做為未來的發展腹地，把市場從台灣延伸至大陸。這些都是味全的經營優勢。

當然，味全也有經營上的劣勢。相較於其他的食品大廠擁有龐大的通路系統，味全缺乏強而有力的自家通路，是比較吃虧的地方，許多新商品上架容易受制於他人，加上這幾年通路費用愈來愈高，成為很大的成本支出；再者，味全過去的發展多集中在台灣市場，國際化的人才與經驗不足，這對於發展海外地區如中國市場，都造成速度上的減緩。

三大經營優勢勇渡不景氣

了解企業經營的優劣勢，再來就是要尋找適合的經營方式。首先，我要求在既有的商品裡開發出新的市場。舉例來說，味全的果汁、牛奶、調味品在一般消費通路上賣得很好，一樣的商品，我們也可以在餐飲系統裡賣，現在味全的果汁進入了麥當勞、爭鮮等連鎖系統，味全的味精、醬油可能被使用在你沒有發現的餐飲連鎖店內，味全用一樣的商品、生產、技術與管理，只是加一點點包裝上的改變，立刻為既有商品找到新的銷售市場。

能順利切入餐飲業務通路系統，味全的品牌力是最大的後盾，因為商家能信任味全的品質，所以我們不必花太多的力氣，就可以用最低的成本開發出全新的市場，如今這塊Food Service（餐飲業務服務），已經成為味全在台灣成長性最強的事業部，也是在今年極具有攻擊力道的重要策略。

其次，行銷資源如何有效地運用，也是今年很重要事情。今年味全的行銷預算不減反增，比去年提高了一五％，因為別人都不敢做廣告，讓我們看到機會點。不過，可以預見的是，在不景氣的衝擊下，今年食品市場勢必會有一場削價競爭的硬仗要打，味全一方面透過廣告，提醒消費者主動選購，同時也會把促銷的比重提高，但我們儘量避免直接降價，改以抽獎、搭贈等方式操作，即使不得不配合通路，大幅提高降價次數，也希望能把折扣的深度降低，避免損及品牌形象。

我的想法是，在消費者預算有限的情況下，味全針對直接賣給消費者的商品，要維持的是忠誠度，而不是積極開發新市場。我們不會做大規模的促銷，因為消費者口袋的錢就是不夠，再加上食品替代性較高，就算你下重藥也未必能帶動業績大幅成長，所以我不會花大錢在這個上面；而且行銷配置也會依上一季的表現，立即進行調整，打破過去先花錢再調整的情況，每個步驟都要精心計算。

長期發展三件大事：風險控管、員工、購併

此外，投資板塊的挪移，是今年必然的趨勢。今年整個味全集團的資本支出更為保守，可能會比去年減少約一○％，但從地區的分配來看，台灣的投資將減少，中國大陸卻可能有一倍以上增加；畢竟食品業看的就是人口量，人口量就等於銷售量，中國大陸市場成長空間龐大，選在這個時候逆勢加碼，複製台灣的成功商品經驗、借重康師傅控股在中國的銷售資源，未來中國大陸絕對會是味全最重要的成長來源。

總結來說，味全用品牌力來彌補無法掌握通路的不足，再結合頂新集團的資源來加快中國市場的發展速度；商品策略上，在業務通路積極、一般通路保守，這就是我今年所謂守成帶攻的操作策略。

許多策略的擬訂著眼於長期發展，但面對今年的市況，有三件事對味全是特別要注意的，第一是風險的控管。現在不論是擬訂各項預算或計畫，內部一定要再增加風險評估的部分，凡是會影響到業績、成本，甚至是利益者，全部要做事先規畫，在設定業績成長的同時，也一併要預設若業績不如預期，對利益的衝擊有多大？該如何因應？每個細節都不能放過，全部要準備退路。

第二，愈是在不景氣的時候，愈要激發員工的鬥志，凝聚對公司的向心力。現在大家都沒有悲觀的權利，一定要讓員工上下都了解，一個人省一元、多投入一份心力，對於公司的發展就會更進一步；當然，要讓員工更為打拚，一定要提出相對的獎勵辦法，我今年特別把達標的獎金再拉高，就是希望全員方向一致，激勵全體總動員。

第三，味全經過多年的品牌深耕與管理流程改造，我們準備好伺機展開併購。味全已經架構起完整的銷售與品牌管理系統，要尋找具發展價值的品牌，透過併購來擴大在市場上的影響力；尤其是金融風暴重擊市場，現在市場上可能會出現品牌不錯，但經營者有財務問題者，味全傾向以購買品牌的方式，直接放在既有的平台上操作，藉以發揮最大的經營效益。

就我自己的觀點，台灣食品市場發展到現在，已經進入成熟飽和的階段，再加上產業特性的關係，即使面對這波不景氣，國內食品業要再出現大規模洗牌的情況並不容易，但部分中、小型廠可能會因為財務問題，決定退出市場或縮小經營規模，我想這對於味全來說，都將是逆勢擴張的絕佳機會點。

本篇文章轉載自《財訊特刊-企業大講堂》
http://www.104.com.tw/area/noble/fb_share.cfm?article_id=231

後記：

本文作者於2009年11月已請辭味全總經理一職。原食品事業群張教華群總經理晉升為味全公司總經理、原杭州味全食品公司陳亮邦總經理則晉升為味全公司大陸事業群總經理。味全董事長魏應充表示，蘇守斌總經理本次請辭係個人生涯規劃想圓自行創業的夢，經多次慰留不成才勉為同意，並給予最深的感念與祝福。

http://tw.stock.yahoo.com/news_content/url/d/a/091109/3/1r9ix.html

｜管理學｜麗嬰房－從失焦到聚焦的變革｜

《失焦到聚焦的變革》－麗嬰房總經理 王國城

企業很難改變外部環境變化，想透過營業額增加讓營運有所起色，因此變得有點困難，所以只能從內部環境做改變，達成目標。

在營業額無法增加的情況下，企業仍可提高經營利潤，重點是怎樣讓營運資金的運用更具效率，擠出利潤。而了解每個數字背後所代表意義，逐一抽絲剝繭就能找到問題，然後思考出解決方案。

麗嬰房過去幾年所面臨營運低潮，或可分成幾個部分說明，一是外部環境因人口外移、出生率降低而變糟，其次是本身因轉投資多，使得本業經營發生「失焦」情況，另一方面則是本業存貨管理失當。

企業很難改變外部環境變化，想透過營業額增加讓營運有所起色，因此變得有點困難，所以只能從內部環境做改變，達成目標。為此，麗嬰房將處於虧損狀態的女裝事業，以及印尼、泰國、新加坡等海外子公司陸續結束，重新聚焦台灣及大陸童裝市場。

緊接著，為強化童裝事業競爭力，麗嬰房暫停童裝郵購事業，並收掉部分成本競爭力差的工廠，將訂單委外生產，最後一步則是努力控制存貨的周轉，讓幹部了解存貨跌價損失的嚴重性，利用折扣促銷、特賣會等方式，快速地消化舊庫存。

聚焦二大市場 外部舉才改造麗嬰房

相同一件衣服，幾個月之內毛利率會有很大變化，如何讓衣服價值，在不同時間點，保有較高利潤是門學問。在所有變革中，存貨管理較講求技巧及市場敏銳度，大部分服飾產品價值會隨著時間流逝，而售價高於成本就有利可圖，存貨控管與定價策略（折扣促銷）有相當大的關聯性，在銷售金額無法顯著增加情況下，只能藉由存貨控管提高利潤。

對企業而言，要找出問題癥結、解決之道或許不是件難事，難在如何落實。麗嬰房面臨經營困境之時，我仍在外商公司工作，事後回想，麗嬰房高階管理階層對於經營面出現的問題，以及如何改善營運績效等，應該心理都有數，不過，董事長林泰生卻決定從外部舉才，或許是想借用外面力量，讓麗嬰房內部產生某些「化學變化」。

當時，董事長透過獵人頭公司找上我，還丟了一本麗嬰房財報「考驗」我，請我從財報針砭麗嬰房營運，並提出解決之道，我從財報上發現不少問題，這也說明財務分析在企業管理的重要性。由於彼此想法頗為一致，2000年底，我就進入麗嬰房，接手總經理職位及負責改造工作。

當時，我算是「空降部隊」，沒有帶任何人就「單刀赴會」，若非以董事長為首的董事會全力支持，很難推動任何的改革措施。事實上，董事長常會刻意製造某些場合，讓我能和其他經營團隊成員建立共識，並讓他們理解我的專業能力，讓組織的運作可以更順暢。由此可知，一個企業在變革的過程中，很需要有一股穩定的力量來支持。就某方面而言，從管理角度來看，台灣政治藍綠五○％對五○％，彼此僵持不下的狀況，其實是相當尷尬的局面。

在員工眼中，「局外人」客觀性較不會受到質疑。在麗嬰房，很多人跟隨董事長十幾年、二十幾年，此一情況，讓企業內部或多或少存在人情包袱，於是，管理者雖看到問題，但礙於立場及感情等因素，卻不能站到第一線處理，只能假他人之手進行調整，以利雙方就事論事。所謂「外部舉才」，重點不在「外部」而是「才能」，「才能」需依企業長期發展來設定條件。就麗嬰房例子來看，它需要一個非既有行業出身、年輕、具國際視野，而對零售業又有一定程度了解的人才，方可提供不同經營觀點。

若要問我為何會雀屏中選，我想或許是因為整個存貨管理，是麗嬰房營運改造過程中最重要的一環，而之前我曾經在外商企業負責金莎巧克力的銷售，巧克力商品必須面臨保存期限及季節性淡旺季（童裝也有）的問題，由於進口商品還得計算運送時間，因此相當注重存貨的管控。

溫和、漸進式改革，用時間換空間

變革難免會帶來組織人事的變動，而企業變革必須考慮企業的文化，麗嬰房是一個「溫和」的企業，所以得採取漸進式的改革。包括結束郵購事業、收掉工廠等等作法，都必須面臨人員縮減的問題，而麗嬰房是以「時間換取空間」的戰術，透過長時間不斷的溝通，讓多數人心平氣和接受公司的改變。

在人事精減過程中，公司會盡量幫員工另謀出路，透過調部門或代為尋找新東家使員工仍能保有收入，而若真的找不到新工作，則依勞基法相關規定進行資遣。整個人事精減過程大概經歷一年半時間，以便讓公司同仁能夠充分體認公司的困境、用心，藉此降低對員工工作士氣造成打擊。若迅速及大刀闊斧的改革，恐怕會衍生出許多後遺症。

在企業，人跟人之間的問題往往是最難解決，為避免過程之中，太多閒言閒語發生、重要訊息洩漏，進而影響辦公室工作氣氛，我也在部門關係、層級做了些調整，其中之一，就是讓人力資源部門直接向總經理報告，簡化某些敏感資訊傳遞過程。

許多企業進行變革時，都會設定具體時間、目標，麗嬰房雖沒有精確地設定改善營運所需時間，但會定期檢討每一個執行步驟是否確實發生功效，然後再看下一步該如何進行，不會急就章要求短期績效。

做事業要步步為營，企業現在看來不錯，下一刻可能會面臨很多問題。在獲利逐漸回升之後，除繼續深耕成長快速的大陸市場，台灣麗嬰房近期營運又做了些新變革。以前麗嬰房將客戶鎖定在○至六歲孩童，有鑑於台灣新生兒人數不斷降低，市場萎縮，公司又針對七至十二歲孩童，推出「Open for Kids」兒童運動概念店，販售鞋子及服裝。

新事業的經營總是有風險，但企業不能怕新事業失敗就退縮，除了「Open for Kids」，麗嬰房還跨入坐月子中心，取得康和產後護理之家五○％股權，並與臍帶血業者異業結盟，以及推出親子預購誌等新業務。每個多角化動作，都依產業供需狀況及與既有業務聯結性（客戶不脫離孕婦及孩童），做出決定。期望在營運成本增加有限的情況下，提高成功機率。

本篇文章轉載自《財訊特刊-企業大講堂》
http://www.104.com.tw/area/noble/fb_share.cfm?article_id=242

｜管理學｜行銷績效：讓數字說話｜

行銷績效　讓數字說話

資料來源：【經濟日報╱吳嵩浩】2010.02.04 08:18 am

行銷工作所展現的成績通常屬無形的形象建立或無形的銷售助益，也較容易受到評核單位主觀意識所影響，使得行銷單位的績效評核，倍加困難。將無形的價值數據化或透過詳細說明說服評核者，應是評核行銷單位績效的有效及具體作法。

酒商帝亞吉歐台灣分公司公共事務部協理許鴻鵬表示，公共事務工作過去很難被數據化，特別是在進行CSR（企業社會責任）工作時，更難客觀認定單位績效，但行銷單位一定要讓評核者有參考的標準，同時儘量將成績具體地數字化。

他以執行六年的「Keep Walking夢想資助計畫」為例，究竟活動結果對企業形象有何幫助，非常難評量，於是許鴻鵬希望能將活動績效量化。「例如我們希望每年參加計畫甄選的參賽隊伍能夠增加，像前年有406件參賽計畫，我們就希望能成長至少一成到440件，最後則有472件參賽，就很明顯達到數字目標。」許鴻鵬表示，這種數據化標準就比用「活動辦得好不好」來評量，要更有依據。

許鴻鵬認為CSR工作雖然要視民眾「感受」來評量績效，有時甚至要透過長期觀察來評量對企業的幫助，但媒體關注與報導，這些能數據化的工作都儘量去做，否則行銷活動績效評量太主觀，只憑「感受」來衡量不夠精準。

中華網龍產品部協理陳誌敏也認為，行銷廣告的績效工作有時的確很難評估。他指出，行銷工作除非與業務有所連動，否則大部分都是主觀認定成功與失敗，但仍有可評量的指標。例如在電視廣告推出後，評核者可透過網路討論區觀察消費者反應，甚至深入消費者族群進行問卷評量。

行銷單位如果擔心成果無法量化而「吃虧」，他建議應該在每個行銷活動執行前就設定有形或無形目標，例如參加展覽的廠商如果不涉及銷售行為，或許可以將到展場參觀的人數做為評量標準，至於有些媒體廣告的目的並非在促銷產品，而是在「提醒」消費者，那就應該在廣告前設定客戶回籠的目標。

陳誌敏說，如果真的都無法量化，評核者也不應該以主觀意識來評量行銷工作成敗，應該了解行銷單位在執行計畫的過程，用「有沒有盡力」來評量績效，因為並非所有失敗產品的關鍵都在行銷單位身上，只要確立策略目標方向無誤，再加上行銷單位徹底執行，行銷工作就應該屬於已達成績效。